Lộ trình 36 tháng và buổi sáng thứ Hai — Truyện châm biếm về chuyển đổi tổ chức

Mọi nhân vật trong loạt truyện này đều là hư cấu. Mọi sự trùng hợp về tình tiết, chức danh và tên tuổi là hoàn toàn ngẫu nhiên. Hoặc không.

Trang đầu tiên của roadmap là một mũi tên.

Một mũi tên cong, rất đẹp, bắt đầu từ ô Current State ở góc trái dưới và bay lên ô Future State ở góc phải trên, đúng cái độ dốc mà mọi nhà lãnh đạo đều thích: đi lên, nhưng không dốc đến mức trông như đang gắng sức.

Nhân tự tay chỉnh độ cong đó. Anh đã thử mũi tên thẳng — trông khô. Thử mũi tên gấp khúc — trông như điện tâm đồ của người vừa nghe tin không hay. Cuối cùng anh chốt đường cong này, đường mà chị PM gọi là "đường cong tự tin".

Ở giữa hai đầu mũi tên là ba mươi sáu tháng. Mười ba chương trình. Sáu mươi hai deliverable. Mỗi cái một màu. Nhiều màu đến mức nhìn từ xa, cái roadmap trông như bản đồ tàu điện ngầm của một thành phố chưa được xây.

Hôm kick-off, Nhân chiếu nó lên màn hình lớn. Sếp Tổng gật. Sponsor gật. Consultant — người đã lấy của ngân hàng một khoản đủ để mua hai căn hộ nhằm vẽ ra cái mũi tên cong này — gật sâu nhất và nói: "Excellent. Very strategic."

"Ba năm nữa," Nhân nói, "tổ chức mình sẽ ở đây." Anh chỉ vào ô Future State.

Cả phòng nhìn ô Future State với ánh mắt người ta dành cho mặt trăng. Có người chụp ảnh slide. Có người vỗ tay. Một bạn ở phòng Truyền thông nói nhỏ rằng cái slide này "đáng đi thi đồ họa".

Nhân thấy ấm lòng. Anh đã quên mất một chi tiết nhỏ.

Roadmap được duyệt vào thứ Sáu.

Thực tế thì bắt đầu vào thứ Hai.

Thứ Hai đầu tiên sau khi roadmap được duyệt, Business Analyst nghỉ việc.

Một người. Chỉ một người. Trên roadmap ba mươi sáu tháng, mất một người nghe như mất một hạt cát trong sa mạc.

Cho đến khi cả đội phát hiện ra bạn ấy là người duy nhất hiểu một quy trình mà ai cũng tưởng đã được viết ra đâu đó. Tài liệu có. Confluence có. Jira có. Nhưng tri thức thật thì bạn ấy mang theo trong đầu, ra khỏi cửa, và lên chuyến bay đi nơi khác.

Hai tuần sau, cả đội làm một việc không có trên roadmap: ngồi đọc lại tài liệu của người vừa nghỉ như các nhà khảo cổ đọc chữ tượng hình, cố đoán xem "bước này approve ai" nghĩa là approve ai, và tại sao ô phê duyệt số bảy lại trống mà cả quy trình vẫn chạy được suốt ba năm.

Roadmap không có milestone nào tên là Giải mã di sản của người vừa bỏ đi. Nhưng nó vẫn được làm. Miễn phí. Ngoài giờ.

Thứ Hai tiếp theo, vendor báo trễ.

Ba tuần. Nghe rất hiền.

Vấn đề là ba tuần đó nằm đúng trên critical path. Vendor trễ ba tuần, thì mười đội phía sau trễ theo. Mỗi đội lại có lý do riêng, rất chính đáng, rất thuyết phục — và không liên quan gì đến vendor. Đó chỉ là cách domino rơi: rất từ từ, rất có trật tự, rất dễ giải thích cho từng quân một, nhưng kết quả cuối là cả dãy nằm xuống.

Rồi một con bug xuất hiện. Loại bug rất khiêm tốn — chỉ ảnh hưởng khoảng nửa phần trăm khách hàng. Trên slide, con số đó nhỏ đến mức gần như một lời khen.

Cho đến khi một trong nửa phần trăm đó là một anh có Facebook hai mươi nghìn người theo dõi.

Bài viết lên trước. Rồi báo. Rồi email của sếp Tổng — viết hoa, không dấu chấm, gửi lúc 6 giờ sáng. Rồi cuộc họp khẩn.

Nhân ngồi trong cuộc họp khẩn và rút ra một định lý mà anh thấy nên được in vào sách giáo khoa: độ nghiêm trọng của một con bug không đo bằng số người gặp nó, mà đo bằng số người nhìn thấy nó. Bug 0,5% mà không ai biết là một dòng log. Bug 0,5% mà sếp biết là một cuộc khủng hoảng toàn hàng.

Tháng thứ bảy, ngân sách bị cắt.

Không ai làm gì sai. Đó mới là phần đau nhất. Thị trường đổi. Ưu tiên đổi. Tiền, một sáng đẹp trời, bốc hơi khỏi một số ô trên roadmap mà không để lại thư từ biệt.

Một số initiative chết hẳn. Một số sống sót. Và một số trở thành thứ Nhân gọi là initiative ma — không bị hủy chính thức, nên vẫn còn tên trên roadmap; nhưng không còn ngân sách, nên không ai làm. Chúng lang thang giữa các cuộc họp, được điểm danh, được hỏi thăm "cái này tới đâu rồi", được trả lời "đang phối hợp với các bên liên quan", rồi được để yên cho tới cuộc họp sau.

Tháng thứ chín, sếp Tổng chia sẻ một điều chỉnh nhỏ về định hướng chiến lược. Định hướng mới không mâu thuẫn với roadmap — nó chỉ đặt trọng tâm hơi khác đi. Năm initiative hàng đầu vẫn còn đó, chỉ là thứ tự ưu tiên xáo lại một chút, và một initiative mới được thêm vào vì "đây là thời điểm đúng".

Nhân nhìn roadmap. Rồi nhìn định hướng mới. Hai thứ không mâu thuẫn nhau theo cách có thể tranh luận được. Chúng chỉ đơn giản là trỏ về hai hướng hơi khác nhau, như hai người cùng đi về nhà nhưng chọn hai ngả đường, và không ai sai.

Giữa tất cả những thứ Hai đó, có một cuộc họp mà Nhân không quên.

Một lãnh đạo hỏi, rất thành thật: "Mình đang ở đâu trên hành trình transformation?"

Nhân nhìn cái roadmap trên màn hình. Rồi nhìn danh sách rủi ro mở. Rồi nhìn danh sách nhân sự đã nghỉ. Rồi nhìn bản ngân sách vừa được cắt bớt chỗ này chỗ kia. Bốn thứ đó kể bốn câu chuyện khác nhau, và không câu nào trùng với cái mũi tên cong tự tin trên slide.

Anh đã định nói thật. Anh đã mở miệng.

Rồi anh nghe thấy mình nói: "Mình đang đi đúng hướng. Có một số điều chỉnh để phù hợp với bối cảnh vận hành thực tế."

Cả phòng gật. Cuộc họp kết thúc đúng giờ. Mọi người ra về với cảm giác yên tâm.

Nhân ngồi lại sau khi phòng họp vắng, nhìn vào cái roadmap, và nhận ra mình vừa nói một điều hoàn toàn đúng. Anh không nói dối. "Điều chỉnh để phù hợp bối cảnh" là một mô tả chính xác.

Vấn đề là nó cũng là một mô tả chính xác cho hầu hết mọi thứ đang xảy ra mà không có gì thay đổi.

Và rồi Nhân tìm ra nghi thức quan trọng nhất của nghề.

Khi thực tế không chịu giống roadmap, người ta không sửa thực tế. Sửa thực tế thì khó, tốn tiền, thường liên quan đến việc ai đó phải thừa nhận một điều gì đó, và đôi khi không ai rõ phải thừa nhận với ai.

Người ta sửa roadmap.

Nó diễn ra như một buổi lễ. Milestone tháng này được dịch sang quý sau — gọi là re-sequencing. Deliverable to được chẻ thành ba deliverable nhỏ hơn để dễ track — gọi là re-scoping. Target được điều chỉnh về đúng với năng lực hiện tại — gọi là re-baseline. Và phần Nhân thấy có nghệ thuật nhất: ô màu đỏ được đổi sang màu vàng, rồi ô màu vàng được chú thích bằng ba chữ thiêng liêng.

Đang kiểm soát.

Nhân thành thạo nghi thức này nhanh đến mức chính anh hơi giật mình. Anh có thể chuyển cả một quý từ đỏ sang vàng trong một buổi chiều, không sửa một dòng code nào, không gọi cho một chi nhánh nào. Cuối buổi, các bên liên quan ra về đều thấy yên tâm hơn. Slide mới hơn bản cũ. Dashboard sạch hơn tuần trước.

Thực tế bên ngoài cửa sổ vẫn như cũ. Nhưng slide thì luôn on track.

Có lần một lãnh đạo kỳ cựu, sau khi xem Nhân trình bản roadmap cập nhật lần thứ năm, vỗ vai anh và nói một câu mà anh nhớ mãi.

"Cậu biết không, roadmap không phải để đúng."

Nhân tưởng mình nghe nhầm.

"Roadmap để mọi người cùng nhìn về một hướng," ông nói tiếp, rất hiền. "Đúng hay sai là chuyện của thứ Hai. Mà thứ Hai nào rồi cũng trôi qua hết."

Nhân nhìn ông. Ông nhìn lại với ánh mắt của người đã làm qua bốn đời sếp Tổng và thấy đây không phải điều đáng buồn, mà là điều đáng biết sớm.

Đến ngày go-live, mọi thứ chạy. Không hoàn hảo. Nhưng chạy.

Có vài lần rollback lúc nửa đêm mà chỉ những người trong phòng đó mới biết. Có vài workaround mà không ai dám viết vào tài liệu vì nếu viết ra thì phải giải thích tại sao nó tồn tại, và giải thích tại sao nó tồn tại thì phải giải thích tại sao phần kia không chạy như thiết kế. Chuỗi giải thích đó dài hơn bất kỳ ai muốn nghe. Nên không ai viết. Mọi thứ chạy, và điều đó là đủ.

Sáu tháng sau, ngân hàng thuê người viết case study.

Nhân đọc bản nháp. Đẹp lắm. Timeline thẳng tắp. Quyết định nào cũng sáng suốt. Các thách thức đều được vượt qua bằng đúng phương pháp đúng lúc. Cái mũi tên cong tự tin được vẽ lại, lần này còn tự tin hơn, như thể từ thứ Sáu đầu tiên người ta đã biết chính xác từng thứ Hai sẽ xảy ra gì và đã bình tĩnh điều hướng qua từng cái một.

Trong bản case study đó không có Business Analyst nào nghỉ việc. Không có vendor nào trễ. Không có con bug nửa phần trăm nào, không có email viết hoa lúc 6 giờ sáng, không có initiative ma, không có buổi chiều đổi màu ô từ đỏ sang vàng. Không một thứ Hai nào cả.

Nhân đọc xong, ngồi im một lúc.

Anh nhận ra case study này không phải nói dối. Nó chỉ làm đúng cái việc anh đã làm suốt ba mươi sáu tháng: đổi đỏ thành vàng, rồi đổi vàng thành đang kiểm soát, cho tới khi cả một hành trình đầy thứ Hai biến thành một mũi tên cong sạch sẽ, bay từ Current State lên Future State, không vết nào, không bùn nào, không mưa nào.

Anh được mời lên trình bày case study đó tại một hội thảo ngành.

Anh nhận lời.

Trên sân khấu, anh chỉ vào mũi tên cong và nói: "Đây là hành trình của chúng tôi." Bên dưới, một bạn trẻ làm transformation ở một ngân hàng khác chăm chú ghi chép, mắt sáng lên, tin rằng tổ chức của mình rồi cũng sẽ đi một đường cong đẹp như thế — thẳng hướng, rõ ràng, có thể nhìn thấy đích từ điểm xuất phát.

Nhân nhìn xuống bạn ấy.

Anh biết chính xác cái gì đang đợi bạn ấy ở nhà.

Một thứ Hai. Rồi một thứ Hai nữa. Và kỹ năng quan trọng nhất mà bạn ấy sẽ học không phải ở trong bất kỳ slide nào trên sân khấu này — đó là kỹ năng cầm bút, mở file PowerPoint, và với một tay bình thản biến đỏ thành vàng mà không cảm thấy gì.

Nhân không nói. Anh chỉ mỉm cười, lật sang slide tiếp theo, và để cái mũi tên cong làm nốt phần việc của nó.

Anh đã học được cách trở thành người của tổ chức — một người biết rằng roadmap không phải để đúng, và không còn thấy đó là điều đáng lo.