Lập một văn phòng để dẹp các văn phòng — Truyện châm biếm về chuyển đổi tổ chức

Mọi nhân vật trong loạt truyện này đều là hư cấu. Mọi sự trùng hợp về tình tiết, chức danh và tên tuổi là hoàn toàn ngẫu nhiên. Hoặc không.

Cái TMO ấy ra đời không phải vì ngân hàng cần nó, mà vì ngân hàng bên kia đường vừa có một cái.

Hôm đó họp Hội đồng. Một thành viên vừa đi hội thảo về, đặt xuống bàn một tờ báo ngành, chỉ vào một dòng: ngân hàng X vừa lập "Transformation Management Office" — TMO — có cố vấn nước ngoài, "bài bản, chuẩn quốc tế".

Cả phòng im một nhịp. Rồi sếp Tổng — người mà Nhân biết là thừa thông minh để hiểu chuyện gì sắp diễn ra — thở dài rất khẽ, một hơi thở chỉ ai ngồi gần mới nghe thấy, và nói: "Thôi thì, mình cũng nên có một cái cho bằng anh bằng em."

Đó là toàn bộ luận chứng chiến lược. Ngân hàng bạn có, nên mình phải có. Không ai dám là ngân hàng duy nhất trong khu vực không có TMO, hệt như không phụ huynh nào dám là người duy nhất không cho con đi học thêm.

Để cho "bài bản", việc đầu tiên ngân hàng làm không phải là lập TMO. Việc đầu tiên là thuê người tới chỉ cho mình cách lập TMO.

David bay sang.

David là partner của một hãng tư vấn mà chỉ đọc tên viết tắt thôi đã đủ làm sếp Tổng ngồi thẳng lưng. Đi cùng anh là Mai, engagement manager người Việt. Hai người chia nhau hai nửa của nghề tư vấn rất gọn: David lo phần nhìn-xa, Mai lo phần làm-thật.

David trình một mô hình TMO "đã được kiểm chứng tại mười bảy thị trường": một sơ đồ đẹp, nhiều hộp, nhiều mũi tên hai chiều, ở giữa to nhất là cái hộp ghi TMO — như mặt trời, còn các khối nghiệp vụ là những hành tinh ngoan ngoãn quay quanh. David nói "Best Practice" nhiều đến mức Nhân bắt đầu đếm thầm.

Còn cái sơ đồ mặt-trời đó, người dựng nó lúc hai giờ sáng là Mai. Giờ giải lao, đứng pha cà phê cạnh Nhân, chị nói khẽ một câu anh nhớ mãi: "Mô hình này hay anh ạ. Em chỉ chưa thấy nó chạy thật ở đâu. Nhưng slide thì đẹp." Rồi chị bưng cà phê quay vào, tiếp tục trình bày chính cái mô hình đó bằng giọng tự tin nhất phòng. Chị được trả tiền để tự tin. Nhân nhìn theo, thấy một thứ quen quen — như nhìn vào một cái gương đặt ở góc hơi lệch.

Ba tháng sau, David trình báo cáo cuối, bắt tay, chúc mừng, rồi bay đi — để lại một bộ blueprint đóng quyển rất đẹp, một hóa đơn sáu con số, và một câu hỏi mà cả phòng giờ mới giật mình: ai sẽ là người thật sự vận hành cái mặt trời này?

Câu trả lời, ngân hàng quyết định, cũng phải là một cái đầu Tây. Nhưng lần này không phải kiểu bay-vào-bay-ra, mà là người ở lại để vận hành. Ngân hàng thuê Klaus về làm Head of TMO.

Klaus người Đức, hai mươi lăm năm trong ngành ngân hàng bán lẻ ở châu Âu — từng dựng lại quy trình vận hành cho một nhà băng lớn bên đó, nơi mọi thứ chạy đúng giờ như tàu điện. Khi Klaus nói "process", ông phát âm nó như một từ thiêng. Và Klaus nói tiếng Anh lẫn tiếng Việt, thỉnh thoảng rơi ra một từ tiếng Đức lúc xúc động: "Cái này, các bạn, là không thể chấp nhận. Wir brauchen — chúng ta cần — một single source of truth. Một... nguồn-sự-thật-duy-nhất."

Klaus cầm bộ blueprint của David lên như cầm một cuốn kinh. Và đây mới là chỗ phân biệt hai người Tây này. Với David, cái mặt trời chỉ là một slide đẹp để bán, bán xong thì bay đi. Với Klaus, nó là một lời thề. Klaus tin vào nó. Klaus sẽ thực thi nó tới từng mũi tên hai chiều.

Đó là chỗ mọi chuyện bắt đầu trượt.

Còn Nhân? Nhân, Giám đốc Chuyển đổi số, mười lăm năm nghề, bỗng thấy toàn bộ mảng chuyển đổi của mình được "hợp nhất" vào TMO. Và anh được "vinh danh" làm Phó cho Klaus. Chức danh dài thêm một dòng trên danh thiếp. Quyền thì ngắn lại. Vai thật của anh, anh hiểu ngay từ tuần đầu, là người phiên dịch: biến những nguyên lý governance của Klaus thành những cái form mà người Việt thật phải ngồi điền — rồi dọn dẹp phía sau.

Điều trớ trêu là Klaus không hề dốt.

Ở châu Âu, đúng những quy trình đó đã giúp nhà băng của ông chạy trơn tru suốt hai mươi năm. Klaus mang sang đây đúng bộ thuốc đã từng chữa khỏi một cơ thể khác. Ông không biết — và không ai nỡ nói — rằng cơ thể ở đây mắc một thứ bệnh hoàn toàn khác. Thế là ông kê liều mỗi lúc một nặng, rất tận tâm, cho một căn bệnh ông đã chẩn đoán sai ngay từ đầu.

Tháng đầu, Klaus muốn "visibility". Thế là có template báo cáo. Bảy cột. Nhân ngồi dịch bảy cột đó ra tiếng người cho các đội.

Tháng thứ hai, các đội điền mỗi nơi một kiểu. Klaus nhíu mày: "No no. Consistency." Thế là có hướng dẫn điền template, rồi một buổi đào tạo cách điền, rồi — Nhân nghe chính miệng mình thông báo điều này trong một cuộc họp — một template để đăng ký tham gia buổi đào tạo cách điền template. Anh ngừng một nhịp, chờ ai đó bật cười. Không ai cười. Klaus gật gù: "Sehr gut. Rất là... structured." Nhân nhận ra mình là người duy nhất trong phòng thấy buồn cười. Đó là dấu hiệu đầu tiên anh đang thua.

Nhưng đỉnh cao của Klaus không phải là form. Là framework.

Klaus tin rằng mỗi vấn đề trên đời đều đã có một framework quốc tế giải quyết, và việc của một TMO bài bản là áp dụng tất cả. Cùng một lúc.

Thế là mỗi dự án, trước khi được phép bắt đầu, phải leo qua một cái tháp. Kiến trúc tổng thể thì theo TOGAF. Quản trị công nghệ theo COBIT. Kiểm soát nội bộ theo COSO. Thiết kế nghiệp vụ theo DDD. Vẽ quy trình bằng BPMN. Vẽ kiến trúc bằng ArchiMate. Mô hình hệ thống bằng SysML. Mô hình đối tượng bằng UML. Quản lý thì theo PMO chuẩn PMBOK. Mười lớp, mỗi lớp một bộ chữ viết tắt, mỗi bộ chữ viết tắt đòi một loại sơ đồ riêng, một bộ tài liệu riêng, và một người gật đầu riêng.

Để làm một cái app cho khách gửi tiết kiệm online — việc mà mấy năm trước hai đứa kỹ sư làm trong sáu tuần — bây giờ cần mười ba bộ tài liệu tuân thủ, bốn hội đồng kiến trúc, và một bản đồ quy trình to đến mức in ra dán kín một bức tường. Không ai đọc bức tường đó. Nhưng ai cũng yên tâm vì nó tồn tại.

Có một bạn kiến trúc sư trẻ, sau ba tháng, thú thật với Nhân, giọng của người sắp khóc: "Anh ơi, em vẽ cái luồng này bằng ArchiMate, xong vẽ lại y hệt bằng SysML, rồi vẽ lại lần nữa bằng UML. Ba cái sơ đồ nói đúng một điều. Em không biết mình đang thiết kế hệ thống, hay đang dịch một câu sang ba thứ tiếng đã chết."

Nhân không biết an ủi bạn ấy thế nào. Vì anh biết tuần sau sẽ có lớp thứ mười một.

Đỉnh điểm đến qua một email.

Một trưởng phòng dạn dày gửi đề xuất, lễ phép đến mức tàn nhẫn: để giảm tải quy trình TMO, xin lập một "Tổ Rà soát Tinh gọn TMO", họp hai tuần một lần, có template đánh giá riêng.

Một bộ máy để tinh gọn cái bộ máy vốn được lập ra để tinh gọn mọi thứ. Con rắn ăn đuôi chính mình, rất có biên bản.

Nhân đọc email, và lần đầu anh nhìn rõ toàn cảnh. Cái TMO này không hiệu quả — anh biết. Nó làm mọi thứ chậm lại — anh biết. Nó đã thành đúng con quái vật mà những văn phòng kiểu này sinh ra để tiêu diệt — anh biết.

Vấn đề là biết thì cũng chẳng để làm gì.

Vì Nhân chỉ là Phó. Anh không lập ra TMO — Hội đồng lập. Anh không thuê Klaus — ngân hàng thuê. Anh không vẽ cái mặt trời — David bán. Anh chỉ là người Việt được đặt vào giữa để dịch và để dọn. Anh thử hình dung mình đứng lên phản đối: phản đối ai bây giờ? Phản đối Klaus, người đang thành tâm cứu ngân hàng bằng đúng bộ thuốc đã cứu một ngân hàng khác? Phản đối Hội đồng, những người chỉ muốn "cho bằng anh bằng em"?

Mà cho dù anh có phản đối, anh thừa biết chuyện gì sẽ xảy ra. Lời phản đối của anh sẽ không bị bác. Nó còn tệ hơn bị bác: nó sẽ được ghi nhận. Nó sẽ thành một dòng trong biên bản, một mục trong agenda kỳ sau, rất có thể là một form mới — form phản-ánh-bất-cập, nộp kèm template đánh giá mức độ bất cập. Cỗ máy này không nuốt chửng người chống lại nó. Nó tiêu hóa họ — biến cả lời phản đối thành thêm một thủ tục.

Đó là khoảnh khắc Nhân buông.

Không phải vì anh hèn. Mà vì anh hiểu. Anh hiểu rằng một người, dù đúng, cũng không kéo lùi nổi một cỗ máy mà cả tổ chức đã đồng lòng cho chạy. Và cái hiểu đó — chính nó — mới là lúc anh trở thành người của tổ chức. Không phải lúc anh làm một điều sai. Mà là lúc anh thôi tin mình thay đổi được điều gì.

Nhân gõ trả lời email. Giọng trơn tru, ấm áp, đầy uy tín:

"Cảm ơn em đã chủ động. Đề xuất rất hợp lý. Mình cần governance cho cả việc tinh gọn nữa. Em soạn giúp anh charter cho Tổ Rà soát nhé — nhớ làm template đánh giá luôn. Việc này quan trọng, mình đưa vào kế hoạch quý sau."

Gửi. Klaus, đọc được vì Nhân đã cc đúng người, gật gù qua bàn: "Sehr gut. Very governance."

Tối đó Nhân ngồi lại, nghĩ về hơi thở dài rất khẽ của sếp Tổng hôm họp Hội đồng. Anh hiểu ra rằng sếp đã biết hết những chuyện này sẽ xảy ra, ngay từ giây phút đặt bút đồng ý "cho bằng anh bằng em". Sếp không ngăn — vì sếp cũng đang giữ thăng bằng cho ba mươi ông trùm quyền lực, và một cái TMO phình to là cái giá rất rẻ để mua sự yên tâm của Hội đồng. Sếp thấy hết. Sếp cũng đã chọn buông. Chỉ là sếp buông sớm hơn Nhân nhiều năm.

Hóa ra "go with the flow" không phải một quyết định. Nó là một dòng nước. Ai đứng trong đó đủ lâu rồi cũng trôi — kể cả người được thuê về để đắp đập.

Anh từng vào nghề để phá những bộ máy như thế này. Mười lăm năm sau, anh ngồi đây, ký duyệt thêm một tầng cho một cái — không phải vì anh muốn, mà vì anh đã thôi tin có cách nào khác.

Anh đã trở thành người của tổ chức. Phiên bản có governance.